Sosyal Girişimcilik ve Sivil Toplum Kuruluşlarında İyi Yönetişim

İnsan, doğasında olan “yararlı olma” duygusunu, parasal karşılık beklemeden bir amaca bağlanma, içinde bulunduğu topluma bir değer katma ihtiyacını yalnızca sivil toplum kuruluşlarında doyurabiliyor. Dolayısıyla, sivil toplum kuruluşları, anlamlı bir yaşamın ve sorumlu yurttaşlık bilincinin yaşama geçirildiği kurumlar haline geliyor. İnsanlar mahallesine, kentine, ülkesine ve giderek dünyaya fark yaratacak bir değer katmanın hazzını sivil toplum kuruluşlarında yaşıyorlar.

Sivil toplum kuruluşlarının iyi yönetim ilkeleri doğrultusunda çalışmasına Türkiye’nin ihtiyacı var çünkü Türkiye’nin dünya sorunlarının çözümüne katkıda bulunması gerek. Ülkemizin dünyada kendisine etkin ve saygın bir yer edinmesi için yalnızca devletlerarası ilişkiler yeterli değil. Sivil toplumun etkinliğinin arttığı çağımızda, ticari, bilimsel, kültürel, sanatsal, düşünsel alanlarda toplumlararası ilişkiler büyük önem kazandı. Başka bir deyişle uluslararası ilişkiler gittikçe daha çok “sivil”leşiyor, devlet-dışı, hükümet-dışı bir kimlik kazanıyor.

Önceleri toplum yaşamını etkileyen konular, oy hakkına sahip olanlar tarafından topluca karara bağlanırdı. Bu anlamıyla “katılımcı” olarak nitelenen demokrasi, giderek “temsili” demokrasiye dönüştü; çünkü katılımcı sayısı da, kararların karmaşıklığı ve çeşitliliği de artmıştı. Giderek, İsviçre örneğindeki gibi istisnai durumlar dışında temsili demokrasi ağırlık kazandı.

Ancak, temsilci çıkarları ile toplumsal çıkarların zaman zaman örtüşmemesi, eğitim ve iletişim alanındaki atılımlarla bilinçlenen kitlelerin toplumsal kararlara katılım isteğinin artması ve teknolojik gelişmeler XXI. yüzyılda bu trendi tersine çeviriyor: yeni bir şekle bürünen katılımcı demokrasi ağırlık kazanıyor. Uluslararası kuruluşlar ve sivil toplum örgütleri toplumsal kararların alınmasında seçilmişlerle birlikte rol alıyor.

Bu değişimi kavramadan ve benimsemeden kamu yönetiminde başarılı olmak her geçen gün güçleşecek. Bunun nedeni, uluslararası camia ve sivil toplum örgütlerinin, uyulması gerekli standartların ortaya konulmasında, kararlara dayanak olacak bilgilerin toplanıp yayılmasında, çözümler üretilmesinde ve en önemlisi katılımcı demokrasinin hayata geçirilmesinde hem zorlayıcı, hem de yardımcı olmalarında yatıyor. Uluslararası camia ve sivil toplum örgütlerinin rolünün seçilmişlerin ve/veya kamu kuruluşlarının yerini almak değil, katılımcı bir anlayışla onları desteklemek ve iyileştirmek için sorgulamak olduğu unutulmamalıyız.

Ülkemizin lider ülkelerden olma iddiası, ancak toplumumuzun her kesimi ile katılımcı demokrasiyi benimsemesi ve yaşaması ile gerçekleşebilir.

Bu anlayış ile ARGE Danışmanlık kuruluşundan bu yana yönetim bilimi konusundaki deneyimlerini gerek iyi örnekler yaratmak üzere, gerekse sistematik olarak STK’ların gelişimini desteklemek üzere kullanıyor. Her çalışanını haftada bir tam gün bu amaçla gönüllü kuruluşlarda çalışmaya teşvik ediyor.

Örneğin, STK’larda iyi yönetimi teşvik etmek üzere Avrupa’da ilk kez STK’lar için ayrı bir kalite ödülü konmasına ve bunun KalDer bünyesinde kurumsallaşmasına, STK yöneticileri için 120 ssatlik bir eğitim programının tasarlanmasına ve bunun Boğaziçi Üniversitesinde kurumsallaşmasına, Özel Sektör Gönüllüler Derneği aracılığı ile nitelikli profesyonellerin gönüllülüğe teşvik edilmesine ve gerek TESEV ile işbirliği yaparak, gerekse bu konuda bir kitap yayınlayarak “kurumsal sosyal sorumluluk” kavramının ülkemizde yayılmasına katkıları oldu.

Bu çalışmalar, ARGE Danışmanlık’ın Avrupa Parlamentosu’nda kurumsal sosyal sorumluluk konusundaki çalışmalarıyla Avrupa’nın “Geleceğini Şekillendiren” en iyi üç şirket arasında değerlendirilmesini sağladı.

Gerek sosyal girişimcilik, gerekse sivil toplum kuruluşlarında iyi yönetim konusundaki deneyimlerimizi sizlerle paylaşmaktan büyük mutluluk duyuyorum.

Girişimcilik sadece iş dünyasında değil, aynı zamanda toplumsal sorunların çözümünde de etkili oluyor. 21. yüzyılın toplumsal sektör kuruluşlarının yüzyılı olacağı görüşü günümüzde en çok yandaş bulan değerlendirmelerden birisi. Bu görüşü savunanlar, yalnızca sivil toplum kuruluşlarının toplumun gerçek potansiyelini en geniş ölçekte seferber etme olanağına sahip olduğuna dikkat çekiyorlar.

Sosyal girişimci olarak toplumsal sorunlara çözüm arayanların dikkat etmeleri gereken bazı ortak özellikler var: (1) Projelerin gerçek bir ihtiyaca cevap vermesi; (2) Bu amaçla kurulan kurumun güvenilir ve etkin bir yönetim kadrosu tarafından yönetilmesi; (3) İyi bir model oluşturulduğunda ekonomik olarak çoğaltılma fırsatının olması; (4) Projenin dönemsel masraflarını karşılayacak gelir kaynaklarına sahip olması; (5) Proje sonuçlarının ve faydalarının düzenli olarak ölçülerek şeffaflıkla paylaşılması.

Sosyal girişimcilerin dikkat etmeleri gereken bir başka kavram da “verimlilik”. Yakın geçmişe kadar bizim için verimlilik bir “iş” kavramıydı, “ticari” bir kavramdı. Toplum yararına bir iş yapmak söz konusu olduğunda “iyi niyet”, “özveri” gibi sübjektif güdüler yeterli görülürdü. Bir parçası olduğumuz Doğu kültürü de, “yüksek değerler” arasında saymadığı “ticari” kavramlarla düşünmeye de elvermiyordu. Verimlilik, verim almak, “kâr”la ilintili bir olgu olarak görülüyordu. Oysa artık biliyoruz ki, verimlilik, yalnızca ticari kuruluşlar için değil, bir işlev yerine getirmesi söz konusu olan her türlü kuruluş için geçerlidir.

Son olarak, iş hayatında olduğu gibi gönüllü kuruluşlarda da yeni fikirlerin test edilmesinde riskten korkmak, yaratıcılığı sınırlandırır. Bu konudaki anlayışımızı değiştirmek, denenmemişi denemek sosyal konularda önemli atılımların başlangıcı olabilir.

Özetle, toplumsal gelişme iş dünyasında olduğu kadar, gönüllü kuruluşlarda da iyi yönetim, yenilikçilik ve yaratıcılıkla sağlanır.

Ülkemizde sosyal sorunların çözümü için bu anlayışa sahip sosyal girişimcilere ihtiyaç var.

Ancak, sadece yeni girişimleri hayata geçirmek yeterli olmuyor. Aynı zamanda bu girişimleri de iyi yönetmek gerekiyor. Sivil Toplum Kuruluşlarında İyi Yönetim temasını anlatabilmek için örnek kullanmanın en iyi araç olduğuna inanıyor, örnek olarak da KalDer’i kullanmak istiyorum.

KalDer on yıldır, sadece ülkemizdeki “yönetim kalitesinin artırılması” misyonuna değil, aynı zamanda “katılımcı demokrasinin gelişmesi” misyonuna da hizmet ediyor. Bunu bir yandan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışının toplumun her kesiminde benimsenmesi için uğraş vererek, diğer yandan da bir sivil toplum kuruluşu olarak kendi içinde uyguladığı yönetim ilkeleri ile “örnek” olarak sağlıyor.

Öncelikle, KalDer’in misyon ve vizyonunu katılımcı bir anlayışla belirlenmiştir. KalDer’in başarısında yapılan tüm faaliyetlerin belirlenen ortak hedefe odaklı olarak seçilmesi önemli bir yer tutuyor. Şirketleri Avrupa’da en çok ödül kazanan ülkelerden biri olmak; en büyük şirketlerinden, bir balıkçı restoranına kadar farklı boyutlarda ve ülkenin dört bir köşesinde TKY’ni uygulayan örnekler yaratabilmiş olmak; bir sivil insiyatif olarak başlatılan Ulusal Kalite Hareketine (UKH) Milli Eğitim Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, Gümrük Müsteşarlığı, Savunma Müsteşarlığı gibi önemli kamu kurumlarının katılımını sağlamak; dünya’da ilk kez sivil toplum kuruluşları (STK) için ayrı bir kalite ödülü koyarak ülkemizin önde gelen sivil toplum örgütlerinin TKY’ni uygulamaya başlamasını sağlamak hep bu odaklanma sayesinde gerçekleştiriliyor.

KalDer organizasyon yapısını misyon ve vizyonu doğrultusunda yapılandırmıştır. Yönetim Kurulu adayları TKY’ni uygulama deneyimine sahip kurumların, bu felsefenin yaygınlaştırılması için kaynakları harekete geçirebilecek liderleri arasından, toplumun değişik kesimlerine ulaşabilme ve iletişim kurma konum ve yetkinliği özellikleri dikkate alınarak belirlenmektedir. KalDer misyon ve vizyonunu etkin olarak gerçekleştirebilmek için gerekli olan istikrarlı bir yönetim kadrosunu “ödünç yönetici” uygulamasıyla sağlamıştır. Bu uygulamaya göre KalDer’i yönetim kuruluna üye verme düzeyinde destekleyen kuruluşlar toplam kalite uygulamaları konusunda deneyimli birer yöneticilerini iki yıllığına KalDer’de çalışmak üzere ödünç veriyorlar. Böylelikle dernek güçlü bir yönetim kadrosunun desteği ile gönüllü üyelerinin zamanını da daha verimli kullanabiliyor. Öte yandan bu şekilde dernekte tam zamanlı olarak çalışanlar da gerek ücret, gerekse kariyer kaygısı duymadan önemli bir toplumsal konuda etkin olarak çalışabiliyorlar. Bu desteği sağlayan şirketler de misyonuna inandıkları bir konuda sınırlı kaynakla önemli bir farklılık yaratılmasını desteklemiş oluyorlar.

KalDer, kurumsal iletişime öncelik veriyor. İnsanların ve kurumların davranışlarını değiştirmek için öncelikle değişimin gerekliliği ve faydasına inandırmak gerekiyor. Dolayısıyla, KalDer sınırlı kaynaklarının kullanımında gerek kurumsal kimlik oluşturma, gerekse kamuoyu ile iletişim kurma konularına profesyonel destek alarak öncelik verdi. Kurumsal markanın yaratılması ve yönetimi ancak planlı ve disiplinli bir yaklaşımla başarıya ulaşabiliyor. KalDer’de bu görev bizzat üst yönetim tarafından üstleniliyor. Çünkü başarılı bir kurumsal marka oluşturmak sadece pazarlama, reklam ve halkla ilişkiler faaliyetlerini değil, kurumun tüm fonksiyonlarını bu hedefle yönetmekten geçiyor. En iyi iletişimin “başarılı örnekler” ile yaratılacağının bilincinde olarak UKH’nin hedefi de çeşitli kesimlerden iyi örnekler oluşturmak ve bunları toplumda tanıtmak olarak belirlendi.

KalDer, sadece TKY kavramının tanıtımına değil, aynı zamanda özgün içerik geliştirilmesine de önemli kaynak ayırıyor. KalDer sadece dünyada TKY konusundaki gelişmelerin ülkemizde daha iyi takip edilmesi için yapılan tercümelerle ve uyarlamalarla yetinmiyor. Aynı zamanda ülkemizdeki iyi uygulamalardan ve ihtiyaçlardan esinlenerek okullarda, belediyelerde, sivil toplum kuruluşlarında TKY uygulamalarını somutlaştıran makaleler, kitaplar, vaka çalışmaları hazırlanmasını destekliyor, çalıştaylar yapıyor ve eğitimler geliştiriyor. Bu bilgilerin yaygınlaştırılması için çaba gösteriyor.

KalDer, işbirliklerine büyük önem veriyor. Öncelikli hedef kitle olarak belirlenen büyük şirketlerin en tepe yöneticilerinin de bulunduğu TÜSİAD ile kuruluştan bu yana sürdürülen işbirliği, Avrupa’daki gelişmeleri yakından takip etmek ve ülkemize yansıtmak üzere EFQM’in Ulusal İşbirliği Ortağı olunması, Kocaeli ve Gaziantep Sanayi Odaları ile yapılan Kalite Odağı işbirliği protokolleri, TTGV ile yapılan UKH’ne destek anlaşması, bakanlık düzeyindeki kamu kuruluşları ile yapılan eğiticilerin eğitimi anlaşmaları, ve çeşitli şirketlerin katılımıyla gerçekleştirilen kıyaslama çalışmaları bu işbirliği anlayışının birer ürünüdür.

Kalder, “iyi yönetişim” kavramının yaygınlaşmasını teşvik ederken, kendisi de bu anlayışa uygun davranıyor. Bu anlayış doğrultusunda, açıklık, şeffaflık, katılımcılık, hesap verebilirlik, verimlilik ve etkinlik konularında her zaman kendini sorguluyor ve sürekli geliştirmeye çalışıyor. Hem kendi içinde, hem de üyelerine ve destekleyenlere karşı kaynaklarını nasıl kullandığı konusunda aktif bir açıklık sergiliyor. Yönetim Kurulu toplantıları asil ve yedek üyelerle birlikte, şube yöneticilerinin de katılımı ile yapılıyor. Hesaplar iç deneticilerin yanısıra bir uluslararası denetim kuruluiu tarafından da denetleniyor. Gerek önemli destekleyicilerle birebir görüşmelerle, gerekse faaliyet raporlarıyla paydaşlara hesap veriilyor. Düzenlenen üye toplantıları, Danışma Kurulu toplantıları, olağan genel kurullar, anket çalışmaları, uzmanlık grupları, komiteler gibi araçlarla geniş bir katılımcılık sağlanıyor.

Son olarak, kurumsallaşmaya özel önem veriliyor. Sürdürülebilir gelişme ve yaratıcılık için düzenli yenilenmenin gerçekleştirilmesine çalışılıyor. Kurumsal kültür olarak benimsenen bu anlayışa göre, her dönem yönetim kurulunun %30-40’ı yenileniyor. Böylelikle, bir yandan devamlılık sağlanırken, diğer yandan yönetim kurulunun yeni fikir ve enerji ile desteklenmesi de sağlanıyor. Yönetim kurulu üyeliği ortalama iki, en çok üç dönem sürdürülüyor. Dolayısıyla, yönetim kurumsal bir yapı kazanıyor ve kişilere bağımlı olmuyor. Her dönem yeni yönetim için adaylar, yukarıda belirtilen şeffaf kriterlere uyan ve katılımcı bir anlayışla gösterilen kişiler arasından belirleniyor.

Bu yönetim ilkelerinin uygulanması sadece KalDer’de değil, BÜMED gibi, TEGV gibi birçok sivil toplum kuruluşunda da farklılık yaratılmasına yardımcı oldu. Bu ilkelerin yaygın olarak uygulanması demokrasimizin gelişmesi için gerekli olan sivil toplum kuruluşlarının etkinliğinin gelişmesine de yardımcı olacaktır.

Kurumsal olarak dikkat edilmesi gereken bu ilkelerin yanısıra toplumsal kaynakları kullanan her kurumun yöneticilerinin, özellikle de STK yöneticilerinin kendi davranışları ile ilgili olarak uymaları gereken önemli ilkeler var:

Birinci ilke, bu konumda olanların toplumun çıkarlarını kendi çıkarlarının önünde tutmaları. Bu, üstlenilen pozisyonun herkes tarafından bilenen kayıtlı imkanlarının ötesinde bir mali çıkar sağlamamak demektir. Ancak, bunun ötesinde sadece kendisi için değil, yakın çevresi ve hatta kendisinin o pozisyona gelmesine katkıda bulunanlara da özel çıkar sağlanmaması demektir. Enron yöneticilerinin şirket faaliyet raporlarında belirtilmeyen ortaklıklarla şirketten özel imkanlar sağlamış olmaları, bu ilkenin açıkca çiğnenmesidir. Bu uygulama şirket hissedarlarının ceplerinden para almakla eşdeğer bir uygulamadır. Bu durumun açığa çıkmasıyla piyasaların güveninin kaybedilmesi Enron’un çok kısa bir sürede hisse değerlerinin düşmesine ve iflasına neden oldu.

İkinci ilke, bu kişilerin kendilerini finansal olarak başkalarına bağımlı hale getirecek bağlantılara girmemeleri. Çünkü kendisini böyle bir duruma koyanların kararları toplumsal çıkar ile çatışan şekilde yönlendirilmeye de açık olabiliyor. Gerçekte kararların etkilenip etkilenmediğine bakılmaksızın, bu konuma düşmemek güven sağlamak açısından önemli. Dürüst olarak bilinen eski bir Fransız Başbakanı kararlarından fayda sağlayabilecek bir arkadaşından borç almış olmasının ortaya çıkmasıyla intihara sürüklenmişti! Dolayısıyla, popülist yaklaşımlarla önemli kamu görevi üstlenenlere sağlanan gelir imkanlarının kısılması, maalesef bu ilkenin çiğnenmesine yol açabiliyor.

Üçüncü ilke, tarafsız olunması. Kamusal niteliği olan işlerde karar vericilerin gerek atamalarda, gerekse ihalelerde o işi en iyi yapacaklara verme yükümlülüğü var. Bir toplumda seçimlerde, atamalarda ve ihalelerde, genellikle karar vericilerin yakınları kayırılıyorsa, “bizden biri” mantığı öncelik kazanıyorsa, yönetim pozisyonlarına gelenler de kurumların misyonlarını en iyi şekilde yerine getirmekle değil, yalnızca kendini seçenlere, atayanlara ya da onların çevrelerine hizmet etmeye uğraşacaklar demektir. Bunun sonucu ise kurumsal başarısızlık ve toplumsal güvenin yitirilmesidir. Şeffaflığın ve güvenin esas olmadığı toplumlarda ise “en iyi olmak” değil, “bizden biri olmak” en önemli seçim kriteri olmaya devam eder.

Dördüncü ilke, hesap verebilirlik. Bu konumlarda olanların kendilerini soruşturma ve araştırmaya açık tutmaları, gerek kendi çıkarları, gerekse yakın çevrelerinin çıkarları doğrultusunda değil, toplumsal çıkarlar doğrultusunda hareket ettikleri konusunda düzenli olarak hesap vermeleri onlara duyulan güveni artıracaktır.

Beşinci ilke, şeffaflık. Bu ilke verilen kararların sebeplerini açıklama zorunluluğu demektir. “Verdimse, ben verdim.” yaklaşımı değil, neyin neden yapıldığını açıkca kamuoyu ile paylaşma yaklaşımının benimsenmesi demektir. Percy Barnevik’in emeklilik primi olarak aldığı yüksek tazminat kadar, bunun kontrol hissesinin sahibi Wallenberg ailesinden başka, herkesten saklanmış olması da güven kaybının en önemli sebebi olarak gösteriliyor. Bu meblağı geçmiş başarılara bağlayan formül yönetim kurulu ile paylaşılmış olsaydı, bu güven kaybı olmazdı. Bu konuda yeterince şeffaflık gösterilmemiş olması diğer hissedarların haksızlık yapıldı suçlamasına fırsat tanıyor.

Altıncı ilke, açıklık ve dürüstlük. Yukarıdaki ilkelere uyum sağlamakla birlikte, kendileri veya yakın aile bireyleriyle ilgili olarak kendilerini çıkar çatışması görüntüsü verebilecek konumda bulanların, bu durumu deklare etmeleri ve gerçekten bir çatışma varsa kendilerini kararın dışında bırakmaları bu ilkenin esasını oluşturuyor.

Yedinci ve son ilke, bu ilkeleri yaşayarak örnek olmak. Bu ilkelere uyan, kendilerinde yarı tanrısal nitelikler görmeyen, tevazu sahibi liderler, hem üstlendikleri görevleri başarıyla ve toplumun güvenini kazanarak sürdürebiliyorlar, hem de kendilerinden sonra da kurumlarının geleceği için iyi birer örnek oluşturuyorlar.

Eğer dünyanın daha iyi bir yer olmasını istiyorsak, daha rahat çalışabileceğimiz, daha huzurlu yaşayabileceğimiz bir ortam istiyorsak bizlere de sorumluluklar düştüğünü kavramalıyız.

Vatandaşlar olarak sivil toplum örgütlerine aktif olarak katılmalı, sivil toplum örgütleri olarak uluslararası camia ile karşılıklı etkileşimi geliştirmeli, kamu sektörü olarak da sivil toplum örgütlerini rakip değil, desteklenmesi ve katılımı teşvik edilmesi gereken zenginlik kaynağı olarak görmeliyiz.

Yaşam sorumluluk gerektirir. İçinde yaşadığımız toplumda, ülkemizde ve dünyada yaşam kalitesinin arzuladığımız düzeye gelmesi için kişisel ve kurumsal olarak sosyal sorumluluğumuzu yerine getirmeliyiz. Bu sorumlulukları yerine getirirken şeffaflık, açıklık, hesap verebilirlik, katılımcılık, verimlilik ve etkinlik gibi iyi yönetim ilkelerine sahip çıkmalıyız. Çözümün kendimizden başladığını unutmamalıyız.

Dr. Yılmaz Argüden